对标研究咨询
对标是什么？ 对标是一个过程。
企业通过对比，定位自身与其他优势企业之间的差异； 通过差异的辨别，锁定一定时间内可采纳并改进的方向；
通过设定关键目标，落实改进行动； 通过行动，实现自我升级与可持续发展。
咨询服务
为什么对标？
外因（要求）
国资委要求、行业发展要求
内因（动力）
"知己知彼"、"避险避坑"、"改辙易途"等等
聚焦“动力内因”深挖
四层递进目的--"三找一抓"
找差异
第一层
找方向
第二层
找目标
第三层
抓落实
第四层
如何对标
01. 先解决找差异的问题
解决标的选取的问题：对标谁？
五个初级维度 双向考量
行业
级别
规模
发展阶段
战略定位
解决对标什么的问题：对标什么？
六大能力 二十二项一级要素
治理能力
两项要素
管理能力
十项"管理"
经营能力
两项"规模 质量"
研发能力
两项要素
创新能力
三方面"创新"
资源整合与分配能力
三种维度"资源"
对标思路是什么？
横向对标
以上"六大能力及二十二项要素"为对标基线，综合核考量对标目的，选取对标维度，在选定维度下，对标研究优势企业"优势做法"进行对标研究。
纵向对标
根据对标目的，综合前述方法，选定对标对象，以上述"六大能力及二十二项要素"为基准，分解细化二级要素，纵深对标研究。
02. 再解决找方向的问题
大前提
充分的企业内调
定方向
定时间：5/15/35年发展
规划立体空间：市场方向、业务方向、组织发展方向
找借鉴
以找差异部分为基础，总结可借鉴经验
03. 然后解决找目标的问题
定性目标
人力资源发展目标、投资并购发展目标、组织机构发展目标、市场布局发展目标...
（根据企业实际情况）
定量目标
财务等可量化指标
04. 最后解决抓落实的问题
静态落实
分解目标，落实到部门-个人，纳入公司考核：
财务定量指标采用价值树分解
定性目标采用目标-职能职责对接和/或关键成功要素分解
动态调整
*根据目标性质与考核周期，制定动态评估与调整计划